Човешкият фактор

Високото възнаграждение, добрият екип, разнообразната работа и възможностите за развитие мотивират българина

На българския пазар вече работят десетки НR-фирми, които предлагат професионален подбор на персонал, обучения и тренинги за служители, тиймбилдинги и дори програми за индивидуално развитие. Представители на тези консултантски дружества обаче заявиха пред в. „Застраховател прес”, че застрахователните компании не са от най-активните им клиенти

Едни от най-активно търсещите НR-услуги са банките, единодушни са Десислава Панова от „Консултим Хюмън Кепитъл България” и Йорданка Манчева от Центъра за човешки ресурси „Фортуна” МД. В тази специфична класация на браншовете следват търговските и фармацевтичните фирми и производствените предприятия. Застрахователните компании се нареждат едва след тях.

Най-често търсените

обучения са за овладяване и усъвършенстване на търговските умения. Освен тях на пазара се предлагат и далеч по-атрактивните програми, като например за развитие на личността или за лидерство и мотивация. Но на този етап те са по-рядко предпочитани от клиентите. Може би защото НR-фирмите у нас почти не работят с индивидуални клиенти, а разчитат само на поръчки от страна на търговски дружества. Затова и разработените програми са насочени именно към корпоративните клиенти.

Пазарът на HR-услугите тръгна по-сериозно през последните 3-4 години, обясни пред в. „Застраховател прес” Йорданка Манчева от Центъра за човешки ресурси „Фортуна” МД. Според нея именно през този период все повече фирми у нас започват да се обръщат към професионални агенции за подбор на персонала. От началото на 2009 г. обаче се наблюдава лек отлив, тъй като много дружества предпочитат да

изчакват с назначенията

на нови служители и с организацията на обучения.

Ако трябва да бъде оценена мотивацията на българина, той за съжаление все още се намира масово на първото ниво на мотивация, според пирамидата на Маслоу, категорична е Манчева. И допълва, че все пак не винаги високото възнаграждение е единствената мотивация за българския служител. Добрият екип, разнообразната работа и възможностите за развитие също са сред факторите, които биха го мотивирали.

Какво е пирамида на Маслоу?

През 1954 г. американският психолог Ейбрахам Маслоу (1908-1970) дефинира своята пирамида на човешките потребности, която и до днес има ключова роля в управлението на човешките ресурси. Пирамидата на Маслоу има пет нива:

На най-ниското първо ниво са физиологичните нужди от въздух, вода, храна, сън и основните изисквания за поддържане на живота.

На второто ниво е нуждата от безопасност, сигурност и спокойствие.

На третото са социалните потребности от одобрение, привързаност и любов.

На четвъртото е потребността от уважение, социален статус, признание и самоуважение.

На най-високото пето ниво е нуждата от себеутвърждаване, самоусъвършенстване и личностно развитие.

Според Маслоу потребностите на по-ниските нива са по-силни от тези на по-високите, като първо трябва да бъде сравнително добре задоволена нуждата на по-ниското стъпало, за да се появи потребност от по-високо ниво. Освен това психологът твърди, че нуждата от самоусъвършенстване е коренно различна от останалите 4 нива. Причината е, че в процеса на задоволяването на потребността от себеутвърждаване мотивацията за личностно развитие расте все повече, вместо да намалява, както е с потребностите от по-ниските нива. За съжаление обаче като цяло българинът все още е далеч от последното пето ниво на пирамидата на Маслоу.

 

По тази тема Йоанна Стефанова разговаря с Пламен Ялъмов и Стефан Софиянски:

Пламен Ялъмов, член на СД и изпълнителен директор на ЗАД „Алианц България”

Ако имаш добър екип, ще правиш хубав бизнес

Близо 1/3 от служителите ни правят интересни предложения

- Г-н Ялъмов, в настъпващата криза човешкият фактор става все по-важен за успеха на една компания. Какво прави „Алианц България” за изграждане и стимулиране на екипа си?

- В условията на криза нашата цел е да сплотим съществуващите си екипи, да ги укрепим и да можем да имаме работа за по-дълго време. Ясно е, че кризата предизвиква непопулярни мерки, както виждаме на Запад. В условията на криза ние очакваме да няма ръст на бизнеса. В автомобилното застраховане вече виждаме, че ще има спад, тъй като продажбата на нови автомобили падна съществено през януари. А по принцип най-голям принос в премийния приход имат застраховките на нови автомобили, тъй като са с най-голяма премия. Като се свива пазарът на автомобилното застраховане, значи намалява и целият общозастрахователен пазар, тъй като 70% от него се падат на автомобилното застраховане. Нашата цел е в тези условия да съхраним кадрите си, тъй като кадри се градят трудно, и да можем да преживеем нормално кризата.

- Имате ли целенасочена програма за управление на човешките ресурси – обучения, програми за индивидуално кариерно развитие, финансови стимули и т.н.?

- В целия свят „Алианц” има генерален подход към управлението на човешките си ресурси. Ние ползваме наготово техните идеи, програми и подходи в тази област. Направленията, в които се работи, са много. Ще спомена само някои от тях, с които съм се сблъсквал лично. Първото е обучение. Обучения се правят на всякакви нива. В България ние правим и собствени обучения – не всички обучения се правят под ръководството на Германия. Преди 5-6 години създадохме т. нар. „Алианц академия”, която работи в много направления. Обучават се както агенти, ръководители на групи, мениджъри продажби, мениджъри животозастраховане и регионални мениджъри, така и служители в Централно управление, инспектори от нашите представителства в страната, самите ни регионални представители. За всички нива ние имаме различни типове обучение. Обученията са в три направления. Първото е продуктово. Второто направление е мениджърски умения. Ръководителите на групи, мениджърите продажби и регионалните мениджъри трябва да бъдат обучени да ръководят групи от хора, тъй като, ако успееш да си управляваш групата, ще имаш и продажби. Третото направление е психология на продажбите. Тук използваме наши лектори, както и услугите на външни фирми. Правят се и международни събития.

От определено професионално равнище нагоре обученията са на международно ниво – или за цяла Източна Европа, или за цяла Европа, или „Алианц” свиква хора от целия свят. Това ниво е много важно за нас, тъй като няколко десетки човека от нашата група получават ноу-хауто директно от източника.

- Марката „Алианц” е много силна в Европа. Какво правите, за да се чувстват служителите ви част от тази огромна група и носители на нейната мисия?

- Постоянно има специални инициативи в тази посока. Една от тях се казваше „Дървото на живота” – един малък екип обикаляше всички страни, където „Алианц” има свои компании, и представяше много кратко мисията и стратегията на групата. Това представяне ставаше в непринудена среща с колективите в централните управления на компаниите. В момента има друга инициатива: „Подкрепа на разнообразието” – в един мениджмънт или в един екип да има различни типове хора. Сега това е насочено към жените. Забелязва се, че в някои страни жените не участват много в мениджмънта. Т.е. това е кампания, която промотира участието на повече жени в мениджмънта на компанията. Преди време се задаваше въпросът защо в мениджмънта на „Алианц” има само германци, след като групата е международна. Сега включиха в борда и италианец, и французин – представители на най-добре представилите се компании на групата.

- Служителите ви коя подкрепа от страна на компанията оценяват най-високо?

- Два пъти годишно ние правим семинари за служителите на Централно управление. Хората много ги харесват, тъй като по време на тези сбирки се правят ролеви игри. Те са приятни, забавни, а същевременно сплотяват екипите. Освен това хората харесват и разнообразната ни програма в областта на възнаграждението. Ние нямаме само заплата, а списък от неща, които човек получава, след като е работил известно време за компанията. Става дума за социални бонуси и сериозна финансова подкрепа. Другото, което хората харесват, е, че всеки служител на дружеството може да дойде и да говори с мен. Периодично правим и общи сбирки. Има откритост в екипа – всеки има право да си каже мнението и да бъде изслушан. Освен това всеки може да даде идея за подобряване на целия бизнес. Ако тази идея бъде одобрена, служителят получава финансово възнаграждение. Така, ако човек мисли и се чувства като част от групата, ние го стимулираме да продължи да го прави.

- Какъв процент от служителите ви се възползват от тази възможност и дават интересни предложения?

- 20-30 на сто от хората дават интересни предложения.

- Служителите ви имат ли очаквания за действия от страна на компанията в посока развитие на човешките ресурси?

- Да. Ние се стремим да подпомагаме и кариерното развитие на определени хора. Ако някой има макар и малък талант, ние се стремим първо да го обучим, а после да му дадем различни дължности - да придобие опит на няколко места, за да направи кариера. Има хора, които са изпълнители. На тях им харесва да са дълбоки специалисти. Тях също ги укрепваме, доразвиваме, ако трябва ги изпращаме и на обучение. Друг тип пък са хората, които искат да правят кариера. На тях им даваме възможност да преминат през различни ръководни позиции на ниско, средно и по-високо ниво и да растат в йерархията.

- А как поддържате атмосферата в компанията – да е доброжелателна, за да идват хората с желание на работа?

- С много труд и постоянно внимание към служителите, към агентите, към мениджърите в продажбите. Към всички трябва да има еднакво внимание и те да имат достъп до топ мениджмънта на компанията.

- Ползвате ли услугите на специализирани фирми, които предлагат различни видове обучения в България?

- Да, въпреки че ние също имаме добър екип, който се занимава с това да намира такива обучения и програми и да ги прилага. Понякога обаче има външни фирми, които предлагат нещо интересно, до което нашите хора нямат достъп. Тогава ползваме услугите на външна фирма. На пазара вече има избор на такива фирми, които организират много интересни игри.

- Започнаха ли вече българските застрахователни компании да отделят достатъчно внимание на развитието на човешките си ресурси или някои от тях тепърва ще започват?

- Всички международни фирми още преди 7-8 години започнаха да отделят внимание на развитието на човешките си ресурси. Вече и все повече български фирми започнаха да виждат, че има необходимост от това, защото човешкият фактор е най-важен. Ако имаш добър екип от специалисти, правиш и хубав бизнес, а ако нямаш – няма и бизнес. Каквато и да е цената на застраховката, каквито и комисиони да раздаваш, няма ли добро обслужване и внимание към клиентите, което се прави от екипа, нищо не става.

- В период на криза компаниите намаляват разходите си, тъй като пазарът се свива. В същото време е необходимо да имат силен екип, за изграждането и мотивирането на който са необходими разходи. Доколко разходите за мотивиране на хората са оправдани и не трябва да бъдат орязвани?

- Моето лично мнение е, че разходите не правят екипа. Отношението към хората прави екипа.

- Принципно е така, но всички семинари и обучения струват пари.

- Когато компанията расте и има печалба, отношението към хората означава, че ние трябва да споделим с тях това под формата на някакви бонуси. Когато компанията чувства ударите на общата криза, мениджмънтът трябва да обясни на служителите си какво е състоянието на пазара и какво трябва да прави компанията. Кризата ще се отрази върху цената на обученията – те ще бъдат по-евтини или ще се намали броят им. Нормалният служител ще разбере това. Ако той не го разбере и си мисли, че конкуренцията ще му предложи ядене и пиене на корем – както се казва „пир по време на чума”, дълбоко се лъже. Аз мисля, че правилният подход по време на криза е да се намалят разходите, а не да изчезнат. А ако кризата стане много жестока, тези разходи може и да изчезнат, защото е много по-важно да има пари за заплати на хората, отколкото да ходим някъде на обучение. Засега кризата е умерена.

 

Стефан Софиянски, председател на УС и изп. директор на ЗК „Лев Инс”АД

Най-важното е да има човешко отношение

Когато предложиш комплекс от мероприятия, служителят няма да си тръгне за 50-100 лева по-висока заплата

- Г-н Софиянски, как ЗК „Лев инс”АД мотивира екипа си? Имате ли специален отдел, който се занимава с развитието на човешките ресурси?

- Човешкият фактор е един от най-важните за правилното функциониране на всяко търговско дружество. ЗК „Лев инс” АД отделя голямо внимание на издигането на човешкия фактор и управлението на човешките ресурси. Имаме отдел, който се занимава с това. В какво се изразява управлението на човешките ресурси в ЗК „Лев инс” АД? Първо, компанията внедри системата на „Хермес” за управление на човешките ресурси, която вече започна да функционира. За да върши добре работата си, човек трябва да има точна длъжностна характеристика. Той трябва да знае какви са му задачите, какви цели преследва и съответно каква мотивация ще има при изпълнение на целите. Затова бяха преразгледани отново, осъвременени и усъвършенствани длъжностните характеристики на всички служители в системата на „Лев инс”. В момента тече атестация на служителите. Стараем се да разберем какви полезни качества има всеки наш служител, за да ги използваме. Всеки човек има някакви предимства пред останалите – в едно нещо е по-добър за разлика от друго. Когато му се даде възможност да изяви своите най-добри качества, той е най-полезен и за себе си – защото се развива и трудът му му доставя удовлетворение, а съответно е най-полезен и за дейността на дружеството.

Всички служители на групата „Лев инс” – първо директорите на дирекции, а след това и персоналът на по-ниски позиции, включително и директорите на агенции в страната, преминават през обучение в Бизнес академията към Съюза за стопанска инициатива. Целта е да придобият мениджърски умения. Обучението е както общо макроикономическо, така и чисто практическо застрахователно. Освен това висшият и средният мениджмънт непрекъснато пътуваме в чужбина, където обменяме ноу-хау с водещи застрахователни компании.

- В кои страни?

- В Израел, в Германия, във Франция, в Англия, в Америка. Целта е да не измисляме топлата вода, а да научим най-добрите световни практики и ако намерим приложение, да ги приложим в България.

- Според специализираните книги служителите работят най-добре, когато се чувстват част от нещо значимо, когато са хора с мисия. ЗК „Лев инс” АД прави ли нещо в тази насока?

- Ние сме сигурно една от малкото компании, които работят в тази насока. През последните три години беше отделено специално внимание на визията на компанията, каква е нейната мисия и каква е стратегията й. Бяха проведени редица семинари с участието на всички служители от структурата на „Лев инс”, по време на които те споделяха своите мнения. Хората се чувстват удовлетворени от работата си, когато се възприемат като част от цялото и екипният принцип работи.

- А в какво се изразява при вас подкрепата на служителите, когато имат нужда? Понякога това може да бъде само добра дума за добре свършена работа, а при личен проблем – съдействие от страна на компанията.

- Това при нас е постоянна практика. Почти всички служители, които имат някакъв по-сериозен личен проблем се чувстват спокойни да го споделят с нас. Никога не сме отказали подкрепа. В тази връзка не бива да пренебрегваме и финансовата страна. Финансовият механизъм, който сме приели още преди години, предполага плащане за добре свършената работа. Повечето труд и по-големият принос за развитието на компанията водят и до по-големи възнаграждения. А сега и с новата система „Хермес” за управление на човешките ресурси, която внедрихме, ще можем да бъдем изключително прецизни при определяне на трудовите възнаграждения на базата на постигнатите резултати.

- След като от известно време работите в областта на управлението на човешките ресурси, отчитате ли вече по-голям принос от страна на вашите служители?

- Ние не сме благотворителна организация, а търговско дружество и приносът на служителите ни се измерва в числа. Финансовите отчети на дружеството за последните години показват къде беше то и къде се намира в момента, как се развива. Може да се установи, че явно вървим в правилната посока, след като дружеството се развива изключително добре.

- Дружеството се развива добре, но със същите служители ли?

- През последните години текучеството при нас е съвсем минимално – почти нямаме текучество на кадри от компанията. Чувстваме всеки служител като част от колектива и когато някой тръгне да напуска, анализираме какви са причините за напускането му. Най-често те са битови проблеми или преместване в друг град, смяна на семейно положение, което е свързано с преместване. Много малко са случаите, когато някой си е тръгнал заради неудовлетвореност от отношение, работа или заплащане.

- Имате ли представа дали на българския застрахователен пазар вече се работи достатъчно в областта на развитието на човешките ресурси? Освен Бизнес школата към Съюза за стопанска инициатива има ли у нас консултантски фирми, които предлагат наистина добри продукти в областта на изграждането, обучението и мотивирането на екипи?

- Има. Ние сме използвали като консултанти доста фирми в областта на човешките ресурси. Особено когато правихме нашите програми за обучение. Освен Бизнес школата към Съюза за стопанска инициатива не мога да не спомена Университета за национално и световно стопанство, Стопанската академия в Свищов, Висшето училище по застраховане и финанси, с които имаме сключени спонсорски програми. Спонсорираме млади кадърни студенти, които след това каним да станат част от колектива на ЗК „Лев инс” АД. Част от досегашните ни служители, които са с икономическо, но незастрахователно образование, карат магистратури по застраховане. Това е част от програмата ни за обучение и развитие на кадрите.

Много български застрахователни дружества бяха купени от големи чужди компании и там текат процеси на преструктуриране, което винаги е свързано с уволнения и нови назначения. Мисля, че колегите обръщат внимание на фактора човешки ресурси, но не знам в каква степен. При нас това е водещо. Нашият основен акционер „Лев корпорация” през миналата година нахвърля няколко цели и основни приоритети. Един от основните приоритети в развитието ни бяха човешките ресурси, а не печалбата.

- Имате ли обучения, които сте разработили в компанията?

- Да, специализираните обучения. Не само продуктовите, но и обученията на нашите агенти и посредници. Те не се ограничават само в познаването на условията по дадена застраховка и техническото изписване на една полица. Задължително се провежда обучение и за това каква е визията на компанията, каква е мисията й, какви искаме да бъдем ние. Оттам се започва. Другото е рутина, която всеки средноинтелигентен човек може да придобие.

През последните 2-3 години систематизирахме работата си в областта на човешките ресурси в документ и сложихме тази сфера като приоритет в нашата дейност. Но ние винаги сме работили в тази насока, макар да не е било прието като изрична план-програма.

- В период на криза трябва ли да се задълбочи работата с човешките ресурси, или е по-добре да се намалят разходите. Къде може да бъде намерен балансът?

- Не мисля, че работата с човешките ресурси задължително означава увеличаване на разходите. Излишните разходи могат да бъдат съкратени, но работата с човешките ресурси не е излишен разход. Кризата се изразява в намаляване на приходите. Когато приходите се увеличават, а не намаляват, значи криза няма. Или по-точно има криза, но е намалено вредното й въздействие.

Най-важното в работата с човешките ресурси е да има човешко отношение в работата. Финансовите параметри също трябва да бъдат добри, за да си конкурентоспособен спрямо останалите работодатели. Оттам нататък не всичко е пари, а има човешко отношение, добра атмосфера на работа, добра дума, издигане на авторитета, преквалификации, допълнителни квалификации. Човек се развива не само финансово, но и професионално. Когато предложиш комплекс от мероприятия, служителят няма да си тръгне за 50-100 лева по-висока заплата в друга компания.

- Кое от всички средства за мотивиране на служителите е най-ефективно в България освен, разбира се, заплащането, което е подобно в различните компании?

- Възможността за развитие. Служителят да е убеден, че ако се развива както до този момент или положи още усилия, ще расте в йерархията и ще има по-големи възможности за развитие като специалист.

Темата разработи Йоанна Стефанова, в-к Застраховател прес бр.4/2009г.