Основната ни задача е бързото покачване на доходността

Штепан Попелка е роден на 24 декември 1969 г. в Прага, Чехия. Завършил е архитектура в Чешкия технически университет и „Бизнес администрация” в Бизнес школата към Института по технологии „Рочестър”. Започва кариерата си в GE Money като ръководител на сорсинг на стоки в GE Capital Bank (Чехия). След това работи като одитор в GE Корпоративен/Застрахователен Холдинг във Великобритания и като ръководител на няколко международни проекта. После е назначен за директор на продажбите в Банка GE Money в Полша. С този 16-годишен опит в успешно управление на проекти и финансово управление започва работа в „Дженерали България Холдинг” АД през 2008 г. Штепан Попелка е женен и има 4 деца. Хоби са му карането на ски, яхтингът, голфът и спортните танци. Основният му принцип в работата и в живота е: „Живей стойностно и бъди оптимист за бъдещето. Винаги търси решение, а не проблем.”

Штепан Попелка, председател на Управителния съвет на „Дженерали България Холдинг” АД

Основната ни задача е бързото покачване на доходността

Стремим се групата „Дженерали България” да стане известна със своята стабилност, ефективност и отдаденост на клиентите си

За да смекчим ефекта от финансовата криза, трябва да не изпадаме в паника, а да действаме гъвкаво и да търсим средносрочни решения

- Г-н Попелка, как се чувствате тук, в България, половин година след назначаването ви за председател на Управителния съвет на „Дженерали България Холдинг” АД?

- Чувствам се като откривател и като строител, изправен пред една голяма сграда. Виждам основите й, но е с неясна инфраструктура и градеж на стени, без фините довършителни работи, защото аз все още съм в процес на изучаване – не само на застрахователния сектор, но също така и на местния пазар, защото е доста по-различен от пазара в другите централно- и източноевропейски страни.

- Кои според вас са основните прилики и разлики при правенето на бизнес в България, в Чехия и в Австрия и Италия?

- Не бих могъл да коментирам задълбочено основните прилики и разлики на австрийския и италианския застрахователен пазар, защото не съм работил в тези страни и нямам практически опит на тези пазари, особено що касае бизнеса в сферата на застраховане. По принцип в основата на правенето на бизнес са залегнали два основни фактора – от една страна са клиентите, а от другата, е добре организираният и структуриран бизнес. Сравнявайки България и Чехия, бих могъл да кажа, че няма особено съществени разлики в профила на клиентите – имат сходен подход, изисквания и търсят най-добрата оферта; само малки народопсихологически разлики при взимането на решения и степенуването на приоритетите. От гледна точка на бизнес средата най-голямата разлика се състои в това, че в Чехия професионалистите имат малко повече опит в правенето на бизнес съгласно изискванията на европейските стандарти. Именно поради това тук, в България, трябва упорито да работим за доизграждането на добре обучените професионалисти, както и да се стремим към добре оптимизиран работен процес и ефективна организация, за да задоволим очакванията на нашите клиенти. 

- Кои са най-големите предизвикателства в работата ви тук?

- В „Дженерали България” работят много опитни професионалисти. И най-голямото предизвикателство е да успея да извлека качествата им, да създам работим начин и повод да проявяват способностите си градивно и непрекъснато в полза на компаниите от групата. Както и да намеря най-подходящите нови хора, от които структурите ни имат нужда.

- Какви са очакванията ви за приноса на служителите и ръководителите на „Дженерали България” АД през тази година?

- Да се научим да работим като един екип и да спрем загубите.

 - Какви качества притежават перфектният служител и перфектният мениджър според вас?

- По мое мнение е трудно да дефинираш перфектния служител или перфектния мениджър – всичко зависи от обстановката, в която са поставени като организация, като бизнес. А от това се се подразбира, че в пазарната реалност това е невъзможно.

Лично аз считам, че добрият служител или добрият мениджър трябва да притежават някои задължителни качества, а именно: 1) трябва да умеят да слушат – това е едно от най-важните качества и ако не го притежават, можем да спрем дотук с описанието; 2) служителят трябва да може да приеме своя мениджър и да работи за него/нея, изпълнен с уважение и доверие; в същото време мениджърът трябва да има добри психологически умения, да бъде гъвкав и с готовност да подкрепя служителя, но в същото това време да бъде взискателен и да изисква от служителите да изпълняват поставените им задачи, а ако не успеят, той/тя да намери най-подходящото решение, за да се постигне желания резултат; 3) последно, но не по важност, е служителят и мениджърът да имат общи цели и да нямат проблем с комуникацията помежду си. Те трябва да изпитват задоволство от съвместната си работа – когато се прибират по домовете си след приключване на работния ден да е с усещането за добре свършена работа и на следващата сутрин да се чувстват позитивни и да очакват с нетърпение да се срещнат отново.

- Доволен ли сте от работата на „Дженерали България” и от позицията на групата на българския пазар през 2008 година и защо?

- Ще разделя отговора на този въпрос на две части. Първо, работният процес в „Дженерали България” – аз настина съм удовлетворен от работата на всички служители на „Дженерали България” както на тези във фронт офисите, така и в Централно управление. Много от служителите влагат усърдие и отдаденост в работата си и искрено се надявам, че именно поради този факт ще успеем да постигнем по-високи резултати през настоящата година. Наистина съм горд, че всички тези хора работят за компанията. Второ, ако говорим за резултатите и за позицията на групата на българския пазар през 2008 г. за съжаление не бих могъл да бъда доволен, защото през изминалата година говорим за загуби в компанията и за мен е абсолютно ясно, че основен приоритет и цел в моята бъдеща работа е положителна промяна на резултатите в максимално кратък срок.

- Бихте ли казали какви са финансовите резултати на компаниите ви за цялата минала година, макар и със закръгление?

- Твърде рано е да коментирам.

- Какви са целите на „Дженерали България” за 2009 година?

- Нашата основна задача за 2009 г. е бързото покачване на доходността.

- А какви са целите ви в дългосрочен план?

- Групата да бъде развиваща се и печеливша, известна със своята стабилност, ефективност и отдаденост на клиентите.

- Какви са предимствата на „Дженерали България”, на които ще заложите, за да постигнете целите си? 

- Да запазим и дори да увеличим удовлетвореността на нашите клиенти.

- Кое е специфичното в ноу-хауто, което „Дженерали България” получава от компанията-майка „Дженерали” и с какво най-вече ви помага то?

- Специфичното ноу-хау e споделянето на най-добрите практики в нашия бизнес от компаниите на група „Дженерали” в цяла Европа. Идвайки от голяма корпоративна структура, имам опита, че споделянето на най-добрите практики наистина помага и в глобален мащаб е един чудесен конкурентноспособен пазарен инструмент. Когато имаш бизнес във всички сфери в цяла Европа, ти можеш да видиш силните и слабите страни и да бъдеш ефективен. За да отговоря в детайли на този въпрос, ще са ми необходими повече от две-три страници. Но, накратко, отново бих искал да подчертая, че ще се стремим да използваме най-добрите практики и ноу-хау в работата си, за да постигнем нашите цели в България.

- Започналата през миналата година световна финансова криза се усеща все повече в нашата страна. Какви специфични мерки ще предприемете, за да предпазите компаниите в групата „Дженерали България” от рисковете на очакваното забавяне на българската икономика?

- Считам, че „Дженерали” ще работи в две насоки – от една страна, много внимателно ще подхожда към инвестициите, защото някои инвестиционни инструменти са с твърде непостоянна величина, и в този смисъл не очаквам някакви драстични проекции в нашия бизнес. Но същевременно ще бъдем много гъвкави, за да можем адекватно да реагираме на общия инвестиционнен климат в България.

Трябва внимателно да подхождаме към пазара. Като собственици ние преди всичко преценяваме възможностите за нов бизнес и запазване на настоящето ни портфолио.

- Според вас какво ще бъде отражението на глобалната криза върху застраховането в България?

- Отново бих искал да напомня, че аз съм в България от сравнително скоро, за да мога да дам оценка доколко е голямо или малко влиянието върху бизнеса от глобалната финансова криза. Най-големият враг на пазара е паниката, разбира се. Затова не трябва да изпадаме в паника, а да действаме гъвкаво, да търсим средносрочни решения и да комуникираме положително нашите действия, както и истинските пазарни ценности, за да можем да смекчим ефекта от кризата върху пазара и българските потребители. В подобна ситуация едни от най-добрите решения са увеличаване на спестяванията, намаляване на разходите и търсене на алтернативни пазарни ниши.

- Има ли универсално „лекарство” срещу финансови кризи, или всяка ситуация изисква свое конкретно решение в зависимост от спецификите си?

- Мисля, че винаги съществува „лекарство”, което да предотврати лошите неща. А ако не съществува, трябва да го измислим. В отговор на този въпрос няма да предлагам нещо трудно. Мисля, че нещата са прости – трябва да мислим като реални собственици и да предлагаме действия с ясен резултат; нито твърде малки или пък твърде големи, но достатъчни, за да задоволим изискванията на нашите клиенти. „Лекарството” срещу финансови кризи се състои в правилната комуникация с клиентите, за да се избегне паниката, защото тя ще бъде пагубна за целия пазар, дори и на корпоративно ниво.

- Кое е специфичното „лекарство” за България сега?

- В България съм от няколко месеца и не съм убеден, че аз съм точно човекът, който би могъл да каже кое е правилното „лекарство” за България сега. Бих могъл да споделя само моите вътрешни усещания и те са да се изградят солидни финансови инструменти в интерес на оздравителния процес на компаниите в България; по-точно казано, не би било редно да се тръгне към намаляване на цените, защото това е само временно решение, а да се мисли и гради в дългосрочна перспектива.    

- Кое е най-важното нещо, на което искате да научите българските си колеги?

- Не бих могъл да си се представя като учителя от ученическата стая. По-скоро бих възприел себе си като треньор, работейки със служителите като с мои съекипници, партньори, за да внеса духа на разбирателството, като се изслушваме взаимно и се учим от грешките си.

- Какви са най-големите уроци, които вие научихте в „Дженерали България Холдинг” и изобщо в България?

- Ще се придържам към втората част на въпроса. Това, което успях да науча до момента е, че българският пазар има доста характерни спицифики в сравнение с пазара на другите централно и източноевропейски страни, членки на ЕС.  Все пак мисля, че има достатъчно възможности за бъдещото му развитие, за да стане по-конкурентоспособен и ориентиран към клиента.

- От кое свое постижение тук сте най-удовлетворен?

- От гледна точка на професионалната перспектива отново бих искал да посоча нашите служители. Не съм сигурен дали бих могъл да го нарека мое постижение, но съм дълбоко удовлетворен от факта, че голямата част от служителите останаха с нас независимо от значителните промени в мениджмънта.

А от лична гледна точка за мен бе изключително постижение това, че успях да преместя цялото си семейство в България и че адаптацията им тук върви доста сполучливо. Това беше голямо предизвикателство за нас и аз съм щастлив от факта, че всички ние се чувстваме чудесно тук.

- Защо според вас един обикновен български клиент трябва да избере „Дженерали България”, а не някоя друга застрахователна група?

- Не мисля, че съществува “обикновен” българин. Но ако визираме клиентите на българския пазар, то техният избор се обуславя от няколко основни фактора: исторически опит с марката/компанията и гаранциите за добро обслужване; ако свързват харесвания от тях продукт и обслужване с продукт и обслужване, които са купували в миналото. В първата група влизат доволните клиенти, а втората група обхваща нови клиенти, които са привлечени от доброто предложение, което обещава добро обслужване и цена. Не бих могъл да кажа защо нашата, а не други компании, понеже в съответствие със състоянието на застрахователния пазар ние имаме своите силни и слаби страни. За да мога да давам мнение и да правя сравнение с останалите компании, бих искал да измине поне една година и заради това предпочитам да се придържам към коментари, касаещи нашата компания.

- Какво ще пожелаете на своите колеги, партньори и клиенти за 2009 година?

- В предишен брой за в. „Застраховател прес” вече отправих моите поздрави и пожелания. Но още веднъж бих искал да пожелая всичко най-хубаво за новата година... Също така бих искал да добавя моите пожелания към нашите колеги и партньори за по-ниска щетимост и по-малко злополуки и най-вече никакви злополуки за нашите клиенти, защото така за всички ни ще е ползотворна годината!

Въпросите зададе  Йоанна Стефанова  в-к "Застраховател прес"

 

1. 2. 3. 4. 5. 6.