Застрахователен бизнес и корпоративна култура

Независимо от това, че често се употребява терминът „корпоративна култура“, днес твърде рядко се замисляме за самото явление, което стои зад тези думички. Изразът навлезе в  работния ни език някак естествено, но в същото време сякаш автоматично, без да му се придава сериозно значение. Казано накратко, корпоративната култура на една компания е своеобразен еквивалент на „характера“ на личността. Всеки интелигентен човек има в ръцете си оръжието да изгражда, шлифова и усъвършенства собствения си характер така, че да постигне целите, които счита за важни за себе си. По същия начин чрез осъзнаване на положителните и отрицателните черти, които носи в себе си една застрахователна компания като екип, би могла да работи в посока усъвършенстване на бизнес средата с цел постигане на набелязаните цели – стъпване на нови пазари, утвърждаване на вече заемани позиции, разширяване на пазарен дял, затвърждаване на позитивен обществен имидж и т.н.

Значението

на корпоративната среда тепърва ще бъде оценявано от българския застрахователен пазар. Както във всяко друго отношение нашият пазар бавно, но сигурно придобива очертанията на развитите пазари в Западна Европа и Америка. Красноречиви са данните, публикувани в сп. „Кариера“, САЩ, които сочат каква е значимостта на корпоративната култура, която отдават младите специалисти, и няма да бъде далеч времето, в което и тук, в България, пазарът ще последва тази тенденция. Авторитетното списание сочи, че около 63% от дипломираните магистри при постъпване на работа се интересуват от типа корпоративна култура, като поставят този параметър на първо място сред общо 11, а само 38 на сто се вълнуват най-много от перспективите за кариерно развитие.

Понятието

„корпоративна култура“, присъства във всички учебници по мениджмънт, но едно от най-добрите определения за него дава Д. Джафи, това е „система от общи убеждения, вярвания и ценности, насочващи и поддържащи организационното поведение“. Според С. Робинс корпоративната култура играе ролята на „социално лепило, което помага да се запази целостта на организацията за сметка на създаването на приемливи стандарти на мислене и поведение“. Ние имаме работа с най-мощните мотивиращи (или демотивиращи, в зависимост от управлението им) фактори, които имат редица важни особености и влияят директно върху конкурентоспособността на компанията.

Особености

Корпоративна култура съществува във всяка организация. Понякога се чуват искания и изказвания, отправени към специализирани организации като: „Създайте ни корпоративна култура!“ или „Ние нямаме корпоративна култура“, а понякога дори и „На нас не ни трябва такова нещо“.

Корпоративната култура съществува във всяка организация винаги и навсякъде, където има хора, създаващи в процеса на взаимоотношения определена социална среда при това независимо от желанието или мнението на ръководството. Ако мениджмънтът игнорира въпросите, свързани с управлението на корпоративната култура, това не означава, че такава отсъства. Правилата на бизнеса са ясни - или ще управлявате корпоративната култура на компанията (или ще й повлияете в интерес на работата, което е много сложно, но възможно), или тя ще оказва външно, незабележимо, но мощно и постоянно влияние на вашия бизнес в посока, която може да не ви хареса.

В икономическа обстановка като днешната, която някои наричат „трудна“, други направо „кризисна“, конкурентоспособността на една застрахователна компания и оцеляването й на пазара като успешна е в пряка зависимост от способността й да сключва достатъчно договори за застрахователна защита. Казано с други думи – да продава достатъчно полици.

Отделите по продажби

обаче във всички бизнес направления са особено чувствителни към дефектите на различните типове корпоративни култури. Проблемите с продажбите често могат да бъдат свързани с несъответствието на изискванията, които се поставят пред бизнеса, заявяваните цели на организацията и стратегиите за продажба с така създадената корпоративна култура.

Фактът, че корпоративната култура е нематериална, предизвиква дискомфорт в съзнанието на много прагматици. Признанието, че в техния бизнес съществува нещо нематериално, неизмеримо, а значи и трудно поддаващо се на влияние, е много болезнено и отчасти просто неприемливо. Но независимо от това, че корпоративната култура не може да се измери и е трудно да се опише, самото осъзнаване и опознаване на основните й характеристики , както и връзката й с целите и ценностите на компанията, могат значително да увеличават нейната конкурентоспособност и пазарната й стойност, сочат експертите.

Пример за това до колко силна и значима е корпоративната култура е едно изследване, публикувано в сп.  Merger& Acquisition Journal. При сливанията на компании очевидно важат същите правила като при всеки друг човешки съюз. „Крахът на характерите“ или

„несходство в характерите“

е най-често срещаната причина за неуспешни сливания, сочат авторите на изследването. Според тях 57% от обединените компании след три години съвместна работа изостават от конкурентите, а 85% от ръководителите, провалили се със сливания са посочили сред главните причини крах, причинен от човешкия фактор.

Корпоративната култура не е измерима в количествени показатели, но може да бъде формализирана и предписана декларативно, но по своята същност тя няма нищо общо с изисквания като например дрескод или поведението на работното място.

Официалното разрешение например в петък да се ходи на работа с „лежерно“, неофициално облекло няма да придаде повече демократичност на организация, която е авторитарна по своя характер, нито пък ще доведе до повече инициативност от страна на служителите.

Може да се ограничи например времето, което агентите и консултантите по продажби прекарват в офиса, или да се регламентира количеството на командировките на месец, но това далеч не винаги ще доведе до ръст в ефективността на работата и обемите на продажби, ако корпоративната култура не е насочена в посока генериране на ръст на бизнеса.

И така опитите на ръководството да представи своите възгледи и очаквания в писмена форма най-често не осигуряват желаната корпоративна култура, колкото и красиво и убедително да изглежда написаното. Не трябва да се очаква, че описването на желаните поведенчески модели ще накарат хората да ги следват, ако изработеният с годините модел е съвършено различен.

На това влияят неформални процеси, митове и неписани ритуали, които съществуват във всяка организация и за съществуването, на които ръководителите дори може да не предполагат.

Мотивиращ фактор

Според класическата теория за мотивацията на А. Маслоу след удовлетворяването на базовите потребности възникват потребности от друго естество - осъзната принадлежност към общност или колектив, жажда за признание и уважение, както и необходимост от себереализация. Най-важен от всички тези фактори от гледна точка на мотивацията е признанието и уважението на хората в обкръжението. Това подчертава в своята теория Ф. Херцберг, авторът на теорията „социално обусловени нужди“. Д. Макклиланд пък въвежда като един от основните мотиватори потребността от съпричастност („афилиация“). Съгласно тази концепция хората с потребност от съпричастност могат да бъдат мотивирани, ако бъдат въвлечени да работят в екип с хора, които познават и на които имат доверие.

Практически във всички съвременни теории по мотивация въпросите за взаимоотношенията с хората добиват ключово значение, а понятието корпоративна култура създава контекста за това взаимодействие, определяйки неговия характер, атмосфера и предпочитани модели на общуване.

Комфортната в психологическо отношение бизнес среда зависи не толкова от типа на корпоративната култура, колкото от съвпадението с очакванията на сътрудниците, техните индивидуални ценности, мироглед и убеждения.

Едно и също явление в една организация се счита за „доносничество“ и „натегачество“ и подлежи на обществено порицание, а в друга се нарича „своевременна информация“, „коригираща обратна връзка“, „предотвратяване на грешка“ и не само се поощрява, а и се въвежда в обичайната практика. Очевидно е, че сътрудниците, които са свикнали с единия модел на поведение, няма да възприемат противоположния.

Индивидуална и неповторима

Корпоративната култура на всяка организация е индивидуална и се състои от множество особености, присъщи само и единствено на нея. Това е наложеният тип взаимоотношения между хората и вътрешните процеси - поощрявания и неприемливи сценарии на поведение и т.н. Това, което е прието в една компания, е абсолютно неуместно в друга. Тук се крият причините за неадекватността и неуспеха на много мениджъри (преди доказали се като успешни), когато се преместват на нова работа.

Класификация

Корпоративните култури имат общи черти и могат да бъдат класифицирани, въпреки че всяка организация развива уникална по своя характер бизнес среда.

Съществуват множество класификации, основани на различни параметри, но всички те в значителна степен са условни и описват по-скоро някоя културна доминанта в организацията.

В контекста на анализа на възможните проблеми в сферата на продажбите интересна е теорията на Т. Дил и А. Кенеди, определяща типа на корпоративната култура по два параметъра, имащи голямо значение в работата на всеки продавач - степента на риска и скоростта на обратната връзка. Тези автори описват четири типа корпоративна култура, макар и отбелязвайки, че нито в един от посочените видове не се среща в чист вид, а в една и съща компания могат да се наблюдават признаци и на четирите типа корпоративна култура.

Във фокус : ПРОЦЕСЪТ

Културата на процеса е често срещана в организации, които поддържат тежък административен апарат. Тя се характеризира с нисък риск и бавна обратна връзка.

Работещите в такава организация са по-загрижени за това как изпълняват работата и не толкова за нейния краен резултат. Фокусът се поставя изцяло върху самия процес на работа до такава степен, че това взима под свой контрол и подчинява на себе си цялата жизненост и дейност на компанията. Понятието „резултат“ носи след себе си неприятни асоциации  като „отговорност“, „оценка от ръководството“, „неспокоен живот“, „неизвестност пред прага на нов проект“.

На първо място в сътрудниците изплуват съображенията за личната безопасност, минимализация на рисковете, прехвърляне на отговорности.

За такава култура е характерна огромната роля на бюрократичната йерархия, строгият регламент на всички действия, неотклонно следване на процедурите, презастраховането, многостепенна комуникация чрез документооборот и като резултат - ниско ниво на обратната връзка.

На фокус: ЦЕЛТА

Културата, центрирана изцяло върху целите, извежда на преден план значението на неформалните лидери като „звезди“, „мачо“ и т.н. Тя е характерна за компании, чието мото е „целта оправдава средствата“. За този тип корпоративна култура е типично високото ниво на риска, високите комисиони при реализирана продажба и бърза обратна връзка. „Героят“ в тази бизнес среда е консултантът с най-много договори - „продавачът звезда“, който обикновено действа на принципа „победителите не ги съдят“ и обикновено притежава висока степен на индивидуализъм, насочен към постигане на високи резултати.

Жестока агресивна среда с високо ниво на вътрешна конкуренция, ориентирана към постижения на всяка цена, са основополагащи за този тип корпоративна култура. Цари атмосфера на напрежение, на напрегнато съперничество, а това поражда високи нива на текучество. В гонитбата за резултати и бонуси служителите могат да влизат в конфликти почти непрекъснато, а лоялността при този тип корпоративна култура е изключително ниска. Компанията се възприема само и единствено като източник на доходи до момента, в който някой не предложи по-голямо „парче от баницата“.

На фокус: ДЕЙСТВИЕТО

Културата на действието се определя още и като култура на съвместната работа. Това е среда, при която сътрудниците споделят риска в работния процес, а и като правило е възприето мнението, че една-единствена сделка няма да реши съдбата на компанията.

Достатъчно комфортната за сътрудниците атмосфера на „големите победи“ предполага активност и настойчивост при достигането на амбициозни цели с акцент върху ценностите на компанията и доброто възнаграждение на труда.

В такива компании, насочени към сътрудничеството, решенията са продиктувани не толкова към ръста на продажбите, колкото към укрепването на бизнеса и съответно в личен план – желанието никого да не обидиш и да запазиш приятелските отношения на всяка цена, защото основна ценност е екипът. Един от нежеланите ефекти на такава корпоративна култура е, че например средният мениджмънт може да жертва някои изисквания на пазара с цел да не подлага на твърде голям натиск своите подчинени или да не поставя нежелани изисквания към висшия мениджмънт, които биха могли да доведат до конфликтни ситуации. За жалост удобството във взаимоотношенията често влиза в конфликт с жестоките изисквания на пазара. За съжаление „добър човек“ не е професия и обикновено води до постоянно понижаване на критериите за оценка на работата и води до проблеми в областта на продажбите и „тлеещи конфликти“.

На фокус: ГОЛЕМИТЕ ЗАЛОЗИ

При културата на „големите залози“ са характерни високите рискове и бавната обратна връзка в условия на засилена неопределеност. Тя е често срещана при големи компании, обикновено естествени монополи. От това не следва автоматично, че това е корпоративна среда, характеризираща се с високо ниво на бюрокрацията или стари методи на управление. Тя просто е култура на специфичен бизнес, когато хиляди хора с години работят над определен проект с голям риск от несполука на проекта и реална възможност за оценка на цялото начинание едва когато проектът бъде завършен. При този тип работа от сътрудниците се изисква конфиденциалност относно проектите, по които работят, експертни знания и умения, обмислени действия, а също адекватна реакция в кризисни ситуации.

В такава култура огромна роля играе йерархията, опитът и знанията, както и вътрешните комуникации.