Кражбата на кадри - изключен риск

10.10.2016

Всеки седми работодател ще наема нови служители, показва проучване на „Менпауър” за последните три месеца на тази година. В началото на зимния сезон най-търсени ще са работниците в селското и горското стопанство. И в края на годината най-лесно работа ще намират брокери, финансисти и застрахователи. 15 на сто от фирмите в тези сектори са решили да увеличат щата си през периода октомври - декември. Оказва се, че с началото на зимния сезон продавачите ще стават все по-търсени, 15% от търговците, или 5 на сто повече спрямо миналата година, смятат да наемат повече персонал.

Проучването показва още, че колкото по-голяма е фирмата, толкова повече ще се разширява щатът през последните три месеца на годината. Всяка четвърта компания с над 250 служители ще наема нови кадри, а една от десет малки фирми смята да увеличи работниците си в края на годината. 5 на сто от микрофирмите планират да се разделят с част от подчинените си.

Ние сме ковачница на кадри..., но при нас остават само чуковете, казва една небезизвестна перифраза. Тя се използва за характеристика, при това с негативен оттенък, на фирми и компании, които успяват по някакъв начин да създадат добри кадри, добри професионалисти в областта си. Те обаче в първия подходящ за тях момент напускат.

Защо тези фирми и компании изпадат в подобна ситуация? Защо не могат да задържат добрите си служители? Може би не осъзнават стойността на човешкия капитал или не успяват да управляват доходоносно този капитал? За да не изпадате в такава ситуация, е важно осъзнаването на някои може би вече тривиални, но валидни и работещи, наложили се в практиката истини, както и възприемането и съобразяването с новостите на пазара. Пазарът на хора. Защото взаимоотношенията между хората са нещо деликатно. И освен че в пълна сила важи клишираното правило, че човешкият капитал е най-важен за развитието и просперитета на една компания, новите развития на взаимоотношенията служител - работодател потвърждават вече всеизвестното. Свидетели сме на наистина сериозна конкуренция за привличане на качествени и квалифицирани кадри, на такива, които наистина искат да работят и го правят добре. Защото със сигурност (без да е подплатено това изказване с конкретно пазарно проучване) няма компания или фирма, обявила фалит поради наличието на много талант.

Под талант се има предвид професионалисти, добре работещи служители. Но има компании, които се провалят поради неспособността да управляват своя човешки капитал и неговия потенциал. Със сигурност и вие ще се сетите поне за една такава! (Аз веднага мога да посоча една.)

Оказва се, че силните компании се крепят не на мускули, а на мозъци. И когато мозъците си тръгват, великанът се оказва с глинени крака. Защото знанието за нещата е нещо, което човекът служител го има в себе си и за себе си, то е негова собственост и когато си тръгне от офиса, той го взима със себе си в новия офис. Оказва се, че това е най-скъпият актив на компанията. Защото добре е да се има предвид, че за разлика от преди днес хората непрекъснато инвестират в себе си - обучение и квалификации. Те са хора на бъдещето, интересуващи се не само от сигурността на днешния ден, но и от това колко атрактивни като наемна единица, колко конкурентоспособни ще са утре на пазара. Това според някои теории „превръща организациите постепенно от нещо перманентно в нещо за еднократна употреба - временен дом”.

Тогава каква е и има ли рецепта за привличане и задържане на способни служители? Изчерпва ли се отговорът на този въпрос с модернизиране и усъвършенстване на системата за управление на човешките ресурси?

Много са отговорите на този въпрос и правилата за постигане на успех в доброто управление на човешкия капитал. За да има една компания служители, ангажирани с нея и нейния просперитет, означава много неща - възнаграждение, придобивки, но и перспективи за развитие и признание, чувство за принадлежност, системи за мотивация и стимулиране, за кариерно развитие... и какво ли още не.

Наред с всичко това, което не е никак малко като въпроси за решаване, на заинтересованите - работодатели, служители, HR специалисти, им се налага да се ориентират и в една динамична и непрекъснато променяща се среда.

Мениджмънтът на застрахователните компании е изправен, от една страна, пред това как да задържи качествените си служители и, от друга, как да намери и други такива, защото безспорен факт е, че у нас има криза на кадри в застраховането .

Бързите темпове на развитие в сектора засилват търсенето на служители. Застраховането е един от секторите, в които недостигът на добри специалисти става все по-осезаем, посочват експерти в областта на човешките ресурси. Нормално е, когато търсенето надвишава предлагането на кадри, „цената” им да се повиши. Тоест, конкурирайки се за добри специалисти, компаниите ще покачват заплатите в сектора не само в парично изражение, но и като предлагат различни непарични бонуси. Потребителите на застрахователни услуги също ще спечелят, тъй като ще бъдат обслужвани от хора, които са стимулирани от работодателите си да си вършат по-добре работата.

В същото време застрахователните компании предпочитат да развиват своите служители и да им дават възможност за израстване в компанията. Това е т.нар. вътрешен подбор, който мотивира и задържа служителите. При необходимост от заемане на дадена позиция те търсят първо възможности за повишение или преназначение на служители във фирмата. Мениджмънтът в застраховането изключително добре разбира, че развитието на кадрите е изключително важно, тъй като това са хората, които „правят парите” на застрахователите.

Ясно изразен е и подходът с използването на препоръки. В застрахователния сектор, където за търсене на консултанти или агенти се използват основно препоръки, почти всеки, който е контактвал познатите си активно с такава цел, е получавал рязък отказ. „Мен някой да ме е препоръчвал или да ми е помагал за нещо?“ или „Щом това ти е работата, намери си такива хора, това не е мой бизнес” .

Нежеланието за съдействие е само едната страна на отказа. Често хората, потърсени за препоръки, не смеят да правят такива, защото, ако предложат някого и той се окаже неподходящ, това може да навреди на техния имидж или контакти. В някои от случаите обаче личностните качества са по-важни за успешното представяне. Когато стане дума за изисквания към кандидатите, работодателите казват - да има желание да работи, да не чака някой да го побутва, да е отговорен, да е усмихнат, да е комуникативен... А не какво е завършил. Затова мнението на някой, който казва „аз го познавам само като човек“, може да се окаже по-важно от едно CV.

А ако става дума за колега, някой, с когото сте работили заедно, тогава препоръката може да бъде и за професионалните, и за личностните качества. Това са най-ценените препоръки и работодателите се доверяват именно на тях.

От гледна точка на работодателите пазарът на кандидати е твърде ограничен, твърде неблагоприятен като количество и качество и твърде неконкурентен. Точно за това и едните, и другите разчитат на проактивност. Някои фирми са готови да насърчат свои служители, които да доведат на работа във фирмата свои колеги и те да останат да работят след изпитателния срок. Подобни програми се разработват в международните компании, където на практика търсенето на кадри е перманентен процес. В този случай човекът, който е довел нов служител в компанията, получава материален стимул.

Може ли да работи тази практика и у нас? Как да бъдат мотивирани хората да дават препоръки, без някой специално да ги издири и да ги пита за това?

Едва ли за работещите в застрахователния сектор е изненада, че голяма част от компаниите използват директна „кражба” на кадри от конкуренцията - head-hunting

Този подход вече е популярен не само за висшия мениджмънт, но и за по-ниски нива в йерархията като среден мениджърски персонал, както и за определени експертни позиции. На българския пазар работят представителства на чужди компании, които се занимават конкретно с head-hunting.

Най-търсени и най-трудно заемани са позициите на застрахователните агенти, наричани консултанти в някои от компаниите. В повечето случаи това са служители, които работят на процент, а не на твърдо възнаграждение. Това е и основната причина за сериозното текучество на това най-ниско ниво в сектора.

Ако изключим перманентните проблеми с намирането на застрахователни агенти, намирането на мениджъри се оказва същинският проблем в кризата с кадри. Обичайната практика при основаване на дъщерна компания е изпращането на експат (чужденец, най-често от страната на произход на компанията майка, който има опит в нейните структури). Това е обичайна практика и при закупуването на местна компания, като експатът се включва в заварения мениджърски състав. Това се прави, защото често корпоративната култура на новия собственик и на придобитата компания се разминават, но нейните мениджъри имат ценен опит на местния пазар. Експатът се явява носител на новите ценности и начин на работа. Този модел например беше възприет преди години от австрийски компании като UNIQA, GRAWE и VIENNA INSURANCE GROUP, както и от италианския застраховател GENERALI. Типичен и актуален и към момента пример в тази посока е френският застраховател GROUPAMA.